기업의 전략적 대응과 경영 지향점에 따라 HRD 성과 요인도 다를 수 있다는 상황적 접근 하에서, HRD 성과 요인들의 상대적 중요도와 이에 따른 전략 과제의 우선순위를 도출하고자 이 연구는 시작되었다. 연구 대상은 동일한 시장에서 서로 다른 태생적 특성을 가지고 있는 한국기업과 다국적기업 한국자회사의 HRD전문가 25명이며, 연구 방법은 전문가 집단의 인식을 파악하기 위해 계층분석적 의사결정방법(AHP)을 활용하였다. 이를 위해 HRD 성과 요인은 이론적 고찰을 통해 미션 및 역할을 중심으로 한 HRD의 5개 영역과 영역별 과제 목록들(총 31개)을 위계화한 후 쌍대비교 항목으로 제시되었다.
연구 결과, AHP의 제 1계층인 HRD 영역에서는 개인개발과 경력개발 영역의 가중치가 절반을 넘기며 1, 2순위를 차지하였고 조직개발 영역은 가장 낮았다. 이는 개인개발이 시대 환경이나 기업 상황과 무관하게 HRD 성과에 핵심이자 기저로 간주되고 있음을 보여준다. 3, 4순위는 한국기업이 수행개선, HRD 조직의 초점 및 지향점의 순으로 중요도를 부여했으나, 다국적기업 한국자회사는 역순으로 나타나 HRD 인프라 확충에 다국적기업들이 더 노력하고 있음을 확인했다.
제 2계층에서는 개인개발 영역은 직무기술교육에, 경력개발 영역은 한국기업이 후계자양성, 다국적기업 한국자회사는 구성원 전체의 경력개발에 집중하였고, 수행개선 영역은 HRD 효과성 평가를 중시하고, 조직개발 영역은 학습조직, 조직문화 지원을 강조했다. HRD 조직의 초점 및 지향점 영역에서는 한국기업이 HRD 기획, 분석에 중요도가 높았지만, 다국적기업 한국자회사는 HRD 인프라 구축과 가치경영체계 형성 지원이 높았다.
HRD가 급변하지만 고령화·저성장시대에 대응하기 위해서는, 첫째 개인개발에만 집중하기 보다는 수행개선, 조직개발, HRD 인프라 구축 등 HRD 활동의 다양성을 높이고 그 현실적 운용이 강화되어야 하며, 둘째 HRD의 지속적인 전문성 배양과 토대 구축이 요구되어야 하는 실제적 시사점을 얻었다.

HRD performance factors vary in different corporate strategies. Therefor our researchers tried to arrive at a conclusion through a contingency approach. This research was implemented to analyze the relative importance and priorities of HRD performance factors. The subjects of this study were 25 HRD experts(Korean companies: 14, Korean subsidiaries of multinational corporations: 11). The research method was analytic hierarchy process(AHP). For pairwise comparison, HRD performance factors were categorized into 5 first-level sectors(individual development, career development, performance improvement, directing point of HRD organization, organizational development) and then 31 tasks(second-level sectors) were presented through literature reviews.
Results showed that individual development ranks first among first-level 5 sectors. And then second order was career development. On the other hand, organizational development was no. 5. It means that individual development is regarded as an essential factor of HRD performance regardless of intrafirm situations and outer circumstances.
In second-level sectors, the most emphasized tasks were job skills education(individual development), succession planning(career development), evaluation of effectiveness of HRD(performance improvement), learning organization(organizational development), HRD planning and analyzing(directing point of HRD organization).
In order to cope with low-growth economy, it is necessary to diversify HRD activities(not only individual development but performance improvement, organizational development, building up HRD infrastructure as well).